L’avis d’un employeur – La vie d’un employeur : Épisode 8
Introduction
Manager autrement pour une croissance durable n’est pas de tout repos. Cet article explore les réflexions et les pratiques de M. Delpech (C.D), directeur d’établissement “La Croix Marine” à la Réunion, dont l’approche se veut centrée sur l’humain.
Malgré les articles de presse, et des décisions de justice qui peuvent mettre en avant des défaillances du système, lorsque l’on ose s’intéresser à ce qui se passe à l’intérieur, on peut rencontrer un directeur avec des idées et une ligne directrice axées sur la confiance et le développement du mieux être. On y trouve également des équipes impliquées, au détriment parfois de leur santé.
Publier ou ne pas publier ?
Je vous avoue que j’ai hésité à publier cet article. En effet, sa publication est programmée depuis une semaine, et l’univers a fait en sorte que cela tombe le jour d’après une décision de suspendre l’autorisation de l’association en charge des majeurs placés sous tutelle ou curatelle par la justice.
Et j’ai pris la décision de le publier quand même pour plusieurs raisons :
- Nos biais de généralisation : Notre système 1 de pensée nous permet d’aller vite, un concept de Daniel Kahneman qui décrit notre mode de pensée rapide, intuitif et souvent erroné. Il existe le biais de généralité, qui va utiliser un fait pour en créer une généralité.
En effet, il nous est plus facile d’analyser une seule et même information, plutôt que de multiplier les analyses.
Par exemple, si un politicien est pris en flagrant délit de détournement de fonds, nous allons avoir tendance à penser que tous les membres du parti sont des escrocs. - Nos biais de négativisme : Ce biais est intéressant. Je ne sais pas s’il nous fait gagner du temps, mais il est clair qu’il ne nous aide pas à voir la vie en rose. Nous avons une tendance à donner plus de poids aux événements négatifs que positifs.
Prenons l’exemple de France Travail (anciennement Pôle emploi). Nous donnons plus de poids aux histoires de personnes qui ont rencontré des difficultés ou qui ont fraudé, plutôt que de s’intéresser à toutes les personnes qui sont ravies des services ou qui font tout pour ne plus être indemnisées. - Les relations humaines : Au sein de cette association, j’ai rencontré des personnes passionnées, des personnes fatiguées, des personnes dégoutées de savoir que d’autres salissaient la mission.
Les versions ne sont jamais toutes blanches ou noires. Il y a derrière des histoires de vies, des missions de vie, des enjeux.
Ce n’est jamais simple lorsque l’on travaille avec des personnes en difficultés sociales, médicales, matérielles, … C’est encore plus difficile de le faire en ayant l’impression que le monde entier nous en veut (bais de généralisation).
Les conditions de travail sont difficiles au sein de ces activités d’accompagnement, de soins, … Ce n’est généralement ni pour l’argent, ni pour la gloire que les personnes restent dans ces métiers (qui en sortent, sûrement).
Non.
Ces personnes y restent pour ce que ça apporte aux autres et au monde.
Je souhaite donc publier cet article pour toutes ces personnes qui donnent de leur personne au quotidien, sans forcément la reconnaissance qu’elles méritent.
Alors oui, il y a forcément des brebis égarées, des personnes sans éthiques, morales ou avec leurs propres traumatismes, qui guident leurs comportements et leurs choix.
Mais devons-nous généraliser ? Pouvons-nous défier nos biais en essayant de trouver des « contres vérités »?
J’ai même envie d’oser vous poser la question qui m’a été faite à un moment donné de ma vie, que j’explique dans cet article « De l’intra- à l’entre-prenariat : le changement en période de crise » : Qu’est ce qui aide le plus les personnes ?
Apprendre à édulcorer nos croyances
J’ai donc décidé de publier cet article comme prévu, en gardant à l’esprit les raisons pour lesquelles j’ai demandé une interview à M. Delpech. J’écris en grande partie des articles pour susciter la réflexion, pour p-a-nser le travail autrement. Penser autrement, tout court.
Comme je l’ai déjà dit et je le répète, agir bien et au mieux n’est pas chose facile. Nous pouvons avoir des idées et ne pas les appliquer. Nous pouvons appliquer des choses sans se rendre compte que ce sont de supers idées.
Je vous propose donc ici, une vision différente. Je vous propose, le temps d’un instant, de débrancher votre système 1 de pensée et de vous demander s’il est possible d’avoir une approche différente. Je vous propose de douter de vous-même, de mon article et de tous les autres. Écoutez, lisez et soyez sceptiques. Votre vérité ne sera pas celle de l’autre, et vis-versa.
« Apprenez à écouter et soyez sceptique »
5ème accord toltèque – Don Miguel Ruiz
Êtes-vous prêt et prête à tenter l’aventure ? Je vous encourage vivement à me dire ce que vous en pensez en commentaire.
À travers cet interview, nous découvrons des pratiques et des réflexions précieuses.
Rien n’est jamais comme l’on croit…
Parcours et philosophie de management de M. Delpech
Un Chemin vers la gestion humaine
M. Delpech a partagé son parcours diversifié, allant d’intermittent du spectacle à directeur d’établissements pour personnes âgées avant de s’installer à la Réunion et intégrer des postes de direction d’établissements médico-sociaux. Sa motivation ? Un désir de rendre à la communauté les facilités qu’il a pu avoir et d’utiliser ses compétences pour le bien-être des autres.
C.D : “J’ai toujours pensé que je suis né dans une famille sans être riche, qui était aisé. Je ne sais pas trop ce que c’est que de manquer d’argent à la fin du mois et je trouvais que c’était bien de le rendre par mon travail. Cela à guidé mes choix, puisque mon diplôme portait plutôt à être contrôleur de gestion dans une banque, dans une assurance, … ce qui ne m’intéresse pas du tout.”
« Je suis devenu directeur d’établissement à 30 ans… J’avais toujours eu un vrai appétit pour organiser les choses… Je trouvais que c’était bien de mettre mon cerveau au service de ceux qui en ont le plus besoin. » Ces mots soulignent sa volonté de faire une différence significative dans la vie des gens à travers son rôle de leader.
Collaborer pour avancer
Une des clés de sa réussite est sa croyance dans le travail d’équipe et la collaboration. M. Delpech met en avant l’importance de ne pas travailler seul, de prendre des décisions collectives et de partager les responsabilités.
C.D : « Je refuse de travailler seul. Il y a une partie des décisions que je dois prendre, c’est bien normal. J’ai de temps en temps à trancher une décision, mais je refuse de travailler seul. Et puis surtout, je refuse de me considérer comme étant multi compétents et multi-sachant.
Le monde médico-social met en œuvre des dispositifs qui sont des dispositifs collectifs. Il existe certaines professions, notamment celle de mandataire, qu’on peut faire à titre individuel, mais ce n’est pas ce que je veux faire. Je n’ai pas envie de travailler loin d’une communauté de travail, ça ne m’intéresse pas. »
“cela permet de vivre un peu plus heureux et de dormir un peu plus tranquille le soir. J’ai expérimenté le fait bien connu en sociologie qu’en général, quand on se met à réfléchir à plusieurs, on est bien plus efficace qu’on se l’imagine”
Stratégies pour le bien-être des salariés
Promotion de la formation et des opportunités de croissance
L’engagement de M. Delpech pour le développement professionnel de ses équipes est évident. Au delà des obligations liées au secteur, il insiste sur l’importance de la formation continue et des opportunités d’apprentissage pour renforcer les compétences des employés et leur sentiment d’efficacité personnelle :
“J’ai trouvé une situation où il y avait des gens qui étaient là depuis longtemps et toujours pas formés. On y a mis fin. Donc tous ceux qui sont mandataires aujourd’hui, en tout cas ceux qui sont embauchés depuis plus de deux ans, sont déjà sont diplômés, c’est important”.
Sécurité, flexibilité et télétravail
Sous sa direction, l’entreprise a adapté ses pratiques de travail pour inclure plus de sécurité, de flexibilité et de télétravail, ce qui a été particulièrement pertinent pendant les périodes de confinement. « Nous avons négocié cet accord sur le télétravail… il était nécessaire à un moment donné de fixer les choses. ». “On a mis un peu de souplesse à l’embauche le matin”.
Concernant la sécurité, l’intérêt a été de protéger les salariés au maximum. “
“J’ai fait refermer les portes. Parce que quand je suis arrivé à la Croix marine, il fallait travailler absolument la porte ouverte, recevoir tout le monde de façon inconditionnelle. Sauf ce n’était pas possible parce qu’il y a quand même des profils qu’on accompagne, qui peuvent être potentiellement dangereux. Et puis surtout, les secrétaires et les comptables pour l’instant ne sont toujours pas formés à recevoir et à s’entretenir avec des gens qui peuvent avoir des pathologies psy.
Cela a déjà permis de rendre aux comptables et aux secrétaires et à tous ceux qui travaillent sur les antennes vraiment leur rôle administratif, les recentrer là dessus. Les gens prennent des rendez vous. On a appris à se protéger, c’est important”.
Conciliation des temps de vie : projet de la semaine des 4 jours
M. Delpech s’intéresse aux différentes actions et stratégies qui existent et qui pourraient apporter un mieux être. Il s’intéresse notamment à la semaine de 4 jours, pour laquelle beaucoup de retour sont positifs en terme de qualité de vie et en productivité des entreprises qui s’y sont essayées.
“On a commencé à discuter avec les membres, avec les gens du CSE. 85 % des des salariés de la Croix Marine sont des femmes, souvent des mamans. Sociologiquement, les femmes s’occupent encore majoritairement des enfants. Ce n’est pas glorieux pour nous les mecs, mais c’est la vérité, ça marche comme ça pour le moment. Si vous ne l’avez pas déjà lu, je vous invite à lire l’article concernant la journée du droit des femmes, en cliquant ICI.
Pourquoi ne pas tenter une expérience de passage à la semaine de 32 h ? Moi je pense que ce sont des pistes qu’il faut qu’on creuse. Le risque, ça serait qu’effectivement qu’il y ait des grands creux de présence le mercredi. Mais si les quatre autres jours ça travaille le cœur vaillant et que ça fait tout ce qu’il y a à faire en quatre jours.” ”Mais il n’est pas question de basculer toute la machine à 32 h à quatre jours par semaine”.
Gestion des Risques Psycho-Sociaux (RPS)
M. Delpech nous parle de l’importance de prendre en compte les risques psycho-sociaux dans l’évaluation des risques et met en avant sa compréhension de l’intérêt de l’ajouter au document unique. Néanmoins, il explique les difficultés qu’il a rencontré pour fédérer cette idée au sein de La Croix Marine.
“Quand je suis arrivé, il y avait un refus de prendre en compte les RPS. Or, dans notre travail, oui, il y a un risque transport parce qu’on fait beaucoup de voitures. Il y a un peu de risques biologiques. Mais une fois qu’on a évacué ça, globalement, toutes nos toutes nos problématiques sont des risques psychosociaux et notamment le risque d’agression.
Il était avéré, il n’avait jamais été évalué parce que ça voulait dire qu’autrement tout le monde aurait constaté que cette idée d’ouvrir les portes en permanence était complètement opposée au fait de déterminer les risques psychosociaux. On a réinstauré un dialogue. Je pense que pouvoir discuter avec les élus des risques psychosociaux, de les considérer, de mettre en place du télétravail, ça a permis de détendre un peu”.
Ce témoignage met en avant qu’agir en faveur de la qualité de vie et des conditions de travail n’est pas si évident. Les différentes parties peuvent avoir des visions et approches différentes qui peuvent opposer et cristalliser les actions. Le dialogue semble encore une fois être la clé.
Un lien direct direction-salariés
M. Delpech explique qu’il a succédé à une personne qui avait tendance à rester isolée dans son bureau, ce qui rendait sa tâche d’améliorer la communication interne relativement aisée. Pour renforcer le dialogue au sein de l’organisation, il a adopté une approche proactive : il rend visite aux salariés tous les mois et se déplaçe sur les différents sites de l’entreprise.
L’objectif est de discuter ouvertement de ses activités et des projets en cours au siège, afin d’éliminer toute perception d’un décalage entre la gestion et le travail sur le terrain. Cette démarche vise principalement à rétablir et à renforcer les liens entre le personnel du siège et celui sur le terrain, dans l’idée de participer à une meilleure cohésion au sein de l’organisation.
Intégration des nouveaux salariés
C. D : « Mettre en place pour les nouveaux salariés une procédure d’accueil où chaque nouveau salarié qui vient à la marine, même en CDD, passe par le siège, ne serait ce que pour qu’on se connaisse et qu’ils connaissent les personnes qu’ils ont régulièrement au bout du fil. Le responsable comptable, le responsable informatique, la secrétaire de direction, la responsable qualité ».
Défis dans la gestion des ressources humaines
Gestion des talents et recrutement stratégique
Le recrutement est une préoccupation majeure, surtout dans des secteurs spécialisés. M. Delpech partage les défis et les stratégies pour attirer et retenir les talents dans son secteur. « C’est difficile parce qu’il n’y a pas beaucoup de mandataires diplômés… Quand on recrute quelqu’un qui n’est pas mandataire, on doit le former. C’est une obligation. ».
Il met également en avant que les difficultés ne sont pas les même en fonction des postes recherchés. “Pour les postes administratifs, c’est plus facile parce qu’il y a plus de gens qui sont disponibles. On fait de la comptabilité de gestion quotidienne donc ce n’est pas très compliqué pour former en interne.
Il faut effectivement quand même accepter de travailler la majeure partie de son temps devant un écran et devant un outil métier qui est qui est central dans notre travail.”
La gestion des conflits et l’amélioration des conditions de travail
M. Delpech met en lumière l’importance de gérer les conflits et d’améliorer continuellement les conditions de travail pour maintenir un environnement positif. « Il faut qu’on ait des gens qui croient au fait que la parole va nous permettre au moins d’échanger et de comprendre. »
En effet, le secteur dans lequel évolue les salariés de cette institution sont régulièrement confronter à des conflits.
C.D : “Le conflit est quand même souvent là déjà avec les majeurs protégés. C’est à dire que couper l’accès des gens à leur compte en banque est un acte fondamentalement violent, ça on le sait. On s’attend à ce qu’il y ait des conflits avec les majeurs protégés, à l’évidence.
C.D : « Il faut quand même qu’on ait des gens qui soient aussi capables de l’intégrer comme étant une nécessité qui permet après peut être de remettre à plat des situations et de régler des problématiques. Avec toute la bienveillance que l’on peut avoir, la cheffe de service quand elle se rend, dans un foyer, avec un ou une mandataire c’est pour mettre en place la mesure, elle est tout de suite accompagnée de l’annonce que les gens vont perdre l’accès à leur compte en banque.
C’est moyennement bien vécu dans certaines situations. Il faut donc bien comprendre pourquoi on agit comme ça avec cette forme de violence sociale. Souvent, c’est parce que ça peut mettre fin à un moment donné à une autre situation de violence, de type économique, physique, psychologique, que vivent des majeurs protégés dans des situations qui sont difficiles.
La meilleure solution pour régler les conflits, c’est la parole. Plutôt que de sortir les armes lourdes, il faut absolument qu’on ait des cadres qui croient au fait que la parole va nous permettre au moins d’échanger et d’essayer de comprendre”.
Le rôle de l’état français dans les conditions de travail des salariés du secteur
Lors de l’interview, il a été question de la charge de travail des salariés, qui a un impact sur leur santé et leurs conditions de travail. Il a alors été question d’identifier le système même comme pouvant être défaillant pour agir de la façon la plus censée et confortable possible dans ce secteur d’utilité sociale.
C.D : “Je ne crois pas trop au paradigme de la loi du marché qui rend les gens heureux. Quand vous faites des études de gestion, on vous apprend qu’il y a le marché qui est censé régler ça et que quand le marché n’y arrive pas. C’est à l’État de prendre ses responsabilités. Il est en charge justement du bien être de tous et que les rares endroits où il ne devrait pas intervenir qu’on puisse les donner au marché. Mais je crois pas du tout au fait que le marché puisse réguler les choses”
M. Delpech soutient que l’État doit jouer un rôle actif dans la garantie du bien-être des citoyens, plutôt que de se limiter à intervenir là où le marché échoue.
J’ai envie de poser ici un questionnement concernant les budgets alloués à ce type d’institution. Sont-ils suffisant pour permettre l’accompagnement de façon sereine et dans les meilleures conditions de travail possible. J’ai des pistes de réponses … et vous ?
Conclusion
L’interview de M. Delpech met en avant une approche réfléchie et centrée sur l’humain du management. Ses pratiques montrent comment une gestion éthique et empathique peut non seulement améliorer le bien-être des salariés mais aussi conduire à la réussite durable de l’entreprise. Les échanges mettent également en avant que ce n’est pas forcément facile de vouloir changer les choses. L’idée étant d’avancer étape par étape, d’écouter, faire comprendre, essayer et mesurer les effets.
