Réussir avec l’humain : Stratégie de l’empathie chez SAR

J’ai eu le plaisir de rencontrer Monsieur Cauvin, directeur de SAR Sud, une entreprise spécialisée dans le domaine des portails automatiques située à Saint-Pierre. Nous allons découvrir l’avis et la vie de Monsieur Cauvin qui a généreusement accepté de se livrer lors de cette interview. Au fil de notre conversation, il a retracé son chemin professionnel, de simple employé à dirigeant d’entreprise. Il n’a pas hésité à évoquer les obstacles rencontrés ainsi que les atouts qui ont jalonné son parcours. Cette rencontre marque le quatrième interview de mon défi consistant à échanger avec des employeurs pour qui la dimension humaine est fondamentale dans la gestion de leur entreprise.

L’article souligne l’importance cruciale pour un employeur de savoir se remettre en question et de revoir ses méthodes lorsque les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous. Il met également en lumière l’effort constant de M. Cauvin pour unir ses équipes autour de valeurs communes grâce à la communication, et ce, malgré les obstacles et les réticences qu’il a pu affronter.

Cela fait 22 ans que M. Cauvin est dans le secteur des portails automatiques. Il travaillait comme salarié au début à Saint-Denis lorsqu’il n’y avait pas la route des Tamarins. Au regard des difficultés à assurer un service réactif dans la zone sud son employeur et lui décident de s’associer pour créer une antenne sud. Aujourd’hui, il est gérant indépendant de la structure tout en assurant le même travail et une relation de proximité.

Introduction : Repenser le Travail pour une Entreprise Humaine

Dans un monde où la performance et la rentabilité dominent souvent les pratiques d’entreprise, SAR Sud se distingue par sa philosophie centrée sur l’humain. L’interview de Monsieur Cauvin (C.C.) révèle une approche empathique et bienveillante, tant envers les clients qu’envers les collaborateurs, prônant une écoute active et une qualité de service irréprochable. Ce récit est un témoignage éloquent de la manière dont une entreprise peut prospérer en plaçant l’humain au cœur de ses préoccupations.

C.C. : « J’ai une forte sensibilité pour le service et c’est lié aussi au commercial. Quand on va essayer de vendre un produit, on essaie de faire en sorte de vendre le produit qui va satisfaire le client et non n’importe quoi et à tout prix. C’est vraiment la notion de service, d’écoute et d’empathie envers les gens qui peuvent avoir un problème pendant cette période cyclonique, par exemple. On a des gens qui peuvent nous appeler en détresse, on essaie de relativiser, ça reste du portail, mais ça reste problématique pour eux. C’est leur problématique la plus importante qui existe et donc il faut faire preuve d’empathie et arriver à leur apporter une solution. C’est quand même lucratif, ce n’est pas de l’aide gratuite, mais lorsqu’une personne qui a un problème de portail chez elle, on est là. »

De l’Empathie à l’Excellence du Service

L’histoire de SAR est celle d’une entreprise née d’un besoin local et d’une volonté de répondre avec précision et empathie aux demandes des clients. Cette orientation vers la satisfaction clientèle, couplée à un service après-vente qui se veut exemplaire, constitue le socle sur lequel repose le succès de l’entreprise. L’empathie, loin d’être un simple concept, se traduit par une capacité à se mettre à la place du client, à comprendre ses besoins et à y répondre avec efficacité et humanité.

C.C. : « La société existe depuis plus de 40 ans. Le fondateur est décédé aujourd’hui, mais il a transmis des valeurs aux premiers acheteurs et même à moi qui suis arrivé après. Il a réussi à transmettre que SAR doit apporter ce service aux clients et satisfaire vraiment leurs besoins ».

L’Évolution d’un leader

Monsieur Cauvin partage son parcours de salarié à employeur, soulignant l’importance de l’écoute, de l’adaptabilité et de l’empathie dans son style de management. Son expérience illustre la transition d’une gestion autoritaire à une approche plus humaine et compréhensive, essentielle pour inspirer et mobiliser son équipe vers des objectifs communs. Cette évolution personnelle résonne comme un appel à tous les employeurs à entreprendre un questionnement personnel pour une gestion plus empathique et inclusive.

C.C. : « Je vais raconter une anecdote. Quand j’ai commencé, j’étais bourré de certitudes. Je sais pas si vous avez des enfants mais c’est un peu dans l’idée de la façon de voir l’éducation au début. On va faire comme ci, comme ça. Les deux premières années, j’avais un turnover énorme parce que je me séparais des gens qui n’étaient pas exactement dans les rails. Et un jour, j’ai eu une discussion avec un ami qui m’a dit : « Mais tu ne trouveras jamais des clones de toi ».

Ça a vraiment été le déclic.

A partir de là, je me suis dit qu’effectivement il faut que j’accepte que lui il n’a pas envie, qu’il ne soit pas du matin et que j’accepte les contraintes de chacun et tirer le meilleur de chacun avec des choses qui parfois m’agacent profondément. Mais si je me focalise là dessus, on n’arrivera pas à avancer.

Donc j’essaie de ne pas regarder ça et de valoriser le plus possible les compétences qui nous font avancer »

De part sa riche expérience technique et de terrain, l’interviewé, partage ses défis et solutions pour communiquer efficacement avec ses employés, souvent sceptiques quant aux directives techniques émanant d’une autorité perçue comme éloignée de la réalité du terrain.

M. Cauvin est convaincu que s’impliquer directement dans les travaux et en démontrant sa compétence et son engagement ou en faisant passer les messages et directives par le biais d’un collaborateur terrain permet d’établir un respect mutuel et une meilleure compréhension avec ses équipes. Il met en lumière l’importance de la proximité, de l’empathie et du respect mutuel dans la construction d’une culture d’entreprise saine où la qualité du travail et du service client sont primordiales.

Des initiatives comme les réunions mensuelles pour partager réussites et axes d’amélioration, ainsi que la délégation de formations techniques aux techniciens les plus expérimentés, illustrent comment le respect des valeurs d’entreprise et l’écoute active contribuent à une meilleure cohésion d’équipe et à un service de qualité.

Les Valeurs au cœur du succès

Les piliers du succès de SAR – l’empathie, le service de qualité et l’écoute active – sont des valeurs fondamentales qui différencient l’entreprise sur le marché. Ces principes permettent de transformer les défis en opportunités, en comprenant et répondant activement aux besoins des clients et des employés. L’engagement envers un service après-vente de qualité est particulièrement souligné, mettant en avant l’importance d’une relation continue et satisfaisante avec la clientèle.

C.C .: « J’essaie de sensibiliser mes collègues sur l’empathie. Parce que quand on fait ça tous les jours et qu’on a des dizaines d’appels par jour de gens qui sont stressés, on serait parfois tenté de leur dire mais que ce n’est qu’un portail, et que si on n’y est pas demain, on viendra après demain. On essaie de ne pas être comme ça et de comprendre la personne, et faire le maximum pour que leur problème devienne un peu le nôtre. Je trouve ça satisfaisant.

Je pense que si on n’est pas un peu empathique, on ne peut pas vendre le produit qui va correspondre aux besoins du client. C’est un état dans lequel il faut se mettre car je pense que ce qui fait la durabilité de cette activité, c’est l’écoute ».

La gestion du personnel : Importance des conditions de travail

Le dirigeant souligne l’importance d’un environnement de travail respectueux et propice à la santé des employés. Il reconnait les défis physiques liés à leur métier, notamment le travail en extérieur sous la chaleur et le port de charges lourdes. Pour pallier ces difficultés, il met en place des mesures visant à améliorer les conditions de travail, telles que la fourniture de tonnelles pour l’ombre et de glacières. Néanmoins, leur utilisation n’est pas systématique voire inexistante par les employés, ce qui peut frustrer ou laisser M. Cauvin dans l’incompréhension.

CC : « Par exemple, pour ce qui est du confort et je sais qu’il y en a très peu qui l’utilisent car je passe sur les chantiers, je leur rappelle qu’ils ont dans leur camion une tonnelle. Ils montent ça en dix minutes, ça les dérange parce qu’il faut la déplacer quand le soleil bouge. Cela appartient à chacun, ils pourraient très bien travailler à l’ombre. J’avais à une époque acheté les glacières, Ils ne les ont pas utilisées, elles ont fini à la poubelle. Quand il y a quelque chose que je peux faire pour améliorer un peu les conditions difficiles je le fais parce que j’y ai travaillé aussi au soleil. J’avais même acheté des chapeaux à une époque ».

L’interview met ainsi en lumière la difficulté de communiquer et d’implémenter efficacement des changements au sein de l’équipe, malgré les intentions bienveillantes de l’employeur. M. Cauvin exprime un désir sincère d’impliquer les employés dans le processus d’amélioration des conditions de travail, tout en reconnaissant les obstacles à la communication et à l’adoption des nouvelles pratiques

S.A : « Est-ce que sont des idées qui vous viennent suite à vos expériences ? Ou avez-vous demandé aux salariés ce qui pourrait améliorer leurs conditions de travail ? ».

C.C. : « Ça a été un peu imposé, parce que, effectivement, pendant une période de janvier, en allant sur les chantiers, je me suis dit que c’était l’enfer. Et pourtant ce n’est pas utilisé avec des arguments que parfois j’ai du mal à comprendre. Par exemple sur le temps que ça prend pour monter la tonnelle. Alors je l’ai fait avec eux. Ça a pris cinq minutes. Et même s’ils disent être mieux après, ils ne l’utilisent pas. Parfois ils s’imaginent que ça va prendre du temps, que c’est une contrainte, qu’il va falloir la replier après.J’ai le sentiment que moins on perd de temps moins on restera sur le chantier. Mais en vérité, on y reste jusqu’à la fin de la journée. Donc si on a perdu dix minutes, montage et démontage, et bien on a peut être gagné du confort derrière ».

« S’ils pouvaient lire dans mes pensées, ils marcheraient derrière moi à fond. C’est compliqué d’arriver à transmettre mes intentions. Parfois je vais avoir des idées que je vais essayer de les mettre en place. Puis ça prend six mois. Au bout de trois mois, ils se disent « bah non, en fait c’est des conneries ». Alors que c’est juste compliqué à mettre en place. Ils pensent que j’ai lâché l’affaire alors que moi mon intention est toujours la même. Seulement, ça avance à petits pas. C’est une grande difficulté d’arriver à faire comprendre qu’on est ensemble, que je suis avec eux et que mon intention est réelle. »

La gestion du personnel : Les recrutements

S.A : « Quels sont vos critères de recrutement ? »

C.C. : Techniquement, on rencontre beaucoup de difficultés parce qu’il n’y a pas de formation qui correspondent à notre métier. C’est basé uniquement sur l’expérience ou ça peut être des jeunes sans expérience. Je prends l’exemple de Dimitri (les prénoms ont été modifiés) qui a fait son stage de BTS chez nous. Il habitait à Saint-André. Il s’est débrouillé pour trouver un logement ici et pour venir faire son stage. J’ai accepté directement. Quand il est revenu me voir après avoir eu son diplôme pour savoir. Je n’avais pas de besoin, mais je lui ai dit « je t’embauche direct ». Le technique, on verra après. Quelqu’un qui est capable de faire cette démarche là, c’est quelqu’un qui sera capable de mettre de l’engagement. »

Le recrutement et la formation sont abordés comme des défis majeurs, exacerbés par le manque de formation spécifique au secteur. L’entreprise adopte une approche flexible, valorisant l’expérience pratique et la volonté d’apprendre autant que les compétences techniques. L’intégration de valeurs communes et la transparence dans les intentions de carrière sont soulignées comme des éléments cruciaux du processus de recrutement.

C.C. : « L’idéal est une personne qui a déjà travaillé dans ce secteur. Il vient chez nous et il travaille directement. Soit une expérience dans du bricolage. Quelqu’un qui sera un peu « touche à tout », qui a des connaissances dans pas mal de domaines et qui va être capable de s’adapter et d’apprendre rapidement. Il faut donc surtout une volonté d’apprendre. On n’attend pas forcément des profils particuliers . On aime bien inculquer nos valeurs, notre façon de faire. J’aimerais que systématiquement le travail se fasse de la même manière. Plus on embauche quelqu’un qui a de l’expérience ailleurs et qui avait l’habitude de faire autrement, plus c’est difficile de lui faire changer ses habitudes. Ça ne nous déplait pas d’avoir quelqu’un qui n’a pas une formation complète, au contraire. »

L’absence de diversité de genre au sein de l’équipe technique est reconnue, avec une ouverture manifeste à l’inclusion de femmes dans des rôles traditionnellement masculins, afin d’enrichir la dynamique de l’équipe et potentiellement améliorer la productivité et le bien-être au travail.

C.C. : « On a eu en 17 ans qu’une candidate, qui techniquement ça ne le faisait pas. J’étais super enthousiaste et j’aurais été super content d’avoir une technicienne. J’ai quatre garçons à la maison et je regrette de ne pas avoir de fille parce que ça apaise beaucoup de situations. Je trouve que la présence féminine apporte plus de bienveillance. Cela peut susciter sur les chantiers d’autres valeurs, qui sont là mais qui ne s’expriment pas au quotidien parce qu’ils sont entres hommes. »

S.A .: Quels sont vos procédures de recrutement ?

C.C. : « C’est en trois temps. Je fais le premier rendez vous, puis c’est mon collègue responsable technique qui fait le rendez vous plus technique. Si la personne a passé les deux premières étapes, je fais le dernier rendez-vous . On y aborde les valeurs de la direction où l’on souhaite aller, et combien de temps. L’honnêteté dans les échanges est primordial. Quelqu’un qui me dit « j’ai envie de travailler chez vous que six mois » si ça nous convient c’est ok. S’il vient en disant « je veux faire toute ma carrière chez vous » et au bout de six mois « Non, en fait, je pars, ma femme avait une mutation, on le savait. » Ce sont des choses qui arrivent mais je préfère quelqu’un qui va être honnête.

Ça ne me choquerait pas parce que ça veut dire que pendant ces six mois, je continuerai à chercher quelqu’un pour le remplacer.

S.A. : Pas de perte de productivité pendant ces six mois là et plus de temps pour le recrutement. Est ce que vous répondez à toutes les personnes qui vous sollicitent ?

C.C. : Oui. Si ce n’est pas moi directement, je demande à ce qu’on réponde. Une formule simple, mais par respect. J’ai connu ça aussi et je sais que c’est compliqué: envoyer des dizaines de lettres. Après il y a des candidatures où on sent que ça a été envoyé sans savoir à qui. Quand il y a un minimum de travail et un vrai intérêt pour l’entreprise, je réponds systématiquement parce que la personne est intéressée »

Motivation et engagement au travail

S.A. : Qu’est ce que vous auriez envie de dire aux personnes qui sont dégoûtées du monde du travail ?

C.C. : « Je pense qu’il faut s’engager. Il y a une réalité effectivement il y a des patrons, des employeurs qui ne sont pas toujours très corrects.

Ce que je dis à mes enfants, qui se sont trouvés dans des situations d’emploi qui ne leur plaisaient pas, c’est de trouver ce qui va valoriser ta journée.

Qu’est ce qui va faire que tu vas y trouver de l’enthousiasme ? C’est changer un peu sa vision du travail. Ne pas le voir comme une contrainte, mais plutôt comme un épanouissement.

Je prends un exemple pour essayer d’illustrer mes propos. Il y a quelques années, je travaillais chez Chronopost. Je me suis très vite ennuyé. Intellectuellement, ce n’était pas enrichissant comme travail. J’ai trouvé de l’intérêt dans mon travail en me disant « eh bien je vais faire en sorte d’aller sur tous les postes et de faire mieux que le titulaire de chaque poste ».

Je me challengeais, sans me préoccuper vraiment de pourquoi j’étais là. J’aime la compétition. Pour moi c’était super excitant tous les matins d’aller au travail et de me dire « je vais essayer de faire mieux que ceux qui sont là depuis un moment ».

Environnement durable – Entreprise durable

S.A. : Il est souvent question maintenant de développement durable, environnement, etc. Comment est-ce que vous abordez ces question là ? Est-ce un sujet sur lequel vous êtes sensible et comment l’intégrez-vous dans vos pratiques ?

CC : J’y suis très sensible. Par chance, depuis à peu près six mois, j’ai trouvé quasiment toutes les structures qui nous permettent de recycler et de traiter. Avant on avait une benne fourre tout, c’était insupportable pour l’environnement et financièrement. On sait qu’après derrière c’est l’enfouissement, il n’y a rien.

Ici, j’ai fait faire des casiers pour les batteries parce que quand on achète des batteries, notre fournisseur a obligation de les reprendre. Aujourd’hui, il y a la société Cube à Cambrai qui nous rachète le fer, une misère mais ça paye le transport aller-retour.
Le câble électrique est récupéré depuis peu, la peinture est récupérée. Tout ce qui est gravats, on le fait traiter ici à l’entrée de Saint Pierre, pour une misère. Je crois que c’est 8 € la tonne. C’est rien du tout. Donc je suis très sensible à ça. Maintenant que j’ai des solutions pour tout on trie ».

Sensibilisation à la permaculture au travail

Comme pour la plupart des interviews j’ai proposé à M. Cauvin de tirer une carte permaculture au travail, pour se questionner autour d’une loi du vivant. Cette approche s’appuie sur le biomimétisme. L’idée est de développer son entreprise en se basant sur les lois du vivant. Ce sont donc des cartes en lien avec une loi du vivant.

CC : « Je trouve que ça rejoint les valeurs dont on parlait tout à l’heure. Le niveau de perception est différent selon chacun. Une personne dira que son travail est à 100 % », quand pour un autre, ce sera du travail fait à 80 %. L’idée peut être c’est d’arriver à croiser les échelles, en tous cas les ressentis. Mais comment arriver à faire ça ? »

S.A.: La loi qu’il y a derrière c’est d’appliquer l’autorégulation et accepter les réactions.

C.C. : « Descartes disait que « l’intelligence est la chose la mieux conçue chez les hommes, parce que, quoi qu’il en soit pourvu, il a toujours l’impression d’en avoir assez, vu que c’est avec ça qu’il juge »

Ça me fait un peu penser à ça, si on ramène aux valeurs, en fonction de là où on a mis le curseur par la culture, l’éducation ou autre, on aura du mal à aller au delà ».

S.A : Est ce que vous auriez un mot ou un conseil à communiquer aux entreprises qui ne sont pas forcément encore dans cette dynamique de réflexion de gérer une entreprise en mettant l’humain au centre de sa stratégie ?

C.C. : « Je dirai exactement ce qu’on m’a dit il y a quelques années « vous ne trouverez jamais des clones de vous ». Il faut être capable d’entendre que la qualité d’une personne ne sera pas forcément celle que l’on souhaite ».

Conclusion : L’Humain, Clé du Développement Durable

L’interview de Monsieur Cauvin, gérant de l’entreprise SAR offre une perspective riche et inspirante sur la gestion d’entreprise moderne. Bien qu’il se retrouve face à des challenges, il démontre la pertinence de placer l’humain au centre de ses stratégies et qu’il est possible de conjuguer bien-être des salariés et succès commercial. Ce récit est un appel à tous les dirigeants à reconsidérer leur approche de la gestion, en favorisant un environnement de travail bienveillant et motivant, propice à l’épanouissement personnel et professionnel. Chaque action individuelle permet de réinventer collectivement le travail, avec l’humain au cœur des préoccupations, pour un avenir d’entreprise à la fois prospère et durable.