Construire un plan d’actions RPS c’est tout un art ! Lorsqu’un diagnostic RPS est réalisé (si vous n’avez pas lu l’article qui explique la démarche du diagnostic, c’est le moment d’y aller en cliquant ICI), il révèle souvent des zones de tension, des fragilités, parfois même des douleurs enfouies dans l’organisation. Si c’est mal amené ou expliqué, ça peut même se heurter à l’égo … Que faire ensuite ?

Le diagnostic n’est pas une fin en soi : il ouvre la porte à un chemin d’actions, à un mouvement vers un mieux-être collectif.

Alors, comment passer de l’analyse à l’action ? Comment bâtir un plan réaliste, vivant, qui soutienne réellement la prévention des risques psychosociaux ?

Voici quelques pistes pour amorcer ce virage en douceur, sans se perdre dans des plans d’action trop lourds ou théoriques.

Pourquoi passer à l’action après un diagnostic RPS ?

Un diagnostic sans suite concrète peut générer déception, frustration et défiance.

Les salarié·es qui ont accepté de parler de leur vécu attendent naturellement que leur parole soit prise en compte.

Si aucune action prend la suite, ou si aucune communication en découle, qu’est ce qui risque de se passer, à votre avis ? Cette fameuse phrase “ça ne sert à rien de toute façon”. Ou alors “ça fait 10 ans qu’on rempli la même chose, et ça ne sert à rien, ils savent déjà ce qu’ils vont faire là haut”. Cela vous parle ? Parce que moi, je l’entends régulièrement auprès d’un collectif qui a perdu confiance ET espoir !

Alors, agir après un diagnostic, c’est :

• Reconnaître les difficultés exprimées, les comprendre et comprendre les enjeux.
• Se responsabiliser (l’entreprise) sur son rôle de prévention.
• Renforcer l’engagement et la confiance des équipes.

Même des actions modestes peuvent amorcer un cercle vertueux. L’essentiel est de montrer que les résultats du diagnostic sont entendus et traduits en actes. Il ne faut surtout pas hésiter à communiquer le plus souvent possible.

Qu’est-ce qu’on peut attendre d’un plan d’action RPS ?

Un plan d’action RPS n’a pas vocation à tout régler immédiatement. Il peut viser plusieurs objectifs :

✅ Réduire des facteurs de risque identifiés.

✅ Améliorer progressivement les conditions de travail.

✅ Faire évoluer la culture managériale.

✅ Valoriser les espaces de dialogue et d’écoute.

Bref, ll s’agit moins de « cocher des cases » que de construire un projet de transformation progressive, adapté à la réalité de l’entreprise et à ses moyens disponibles. Et cela, pour développer votre entreprise au mieux.

Un bon plan est souvent :

• Réaliste : des actions faisables au regard du temps et des ressources.
• Progressif : des étapes claires plutôt qu’un big bang.
• Évolutif : possibilité d’ajuster selon les retours terrains.
• Cohérent : les actions sont mises en place pour le bien collectif, et non pour satisfaire des problématiques individuelles (d’égo, de pouvoir, réglementaire ou politique).

Comment construire un plan d’action vivant ?

Quand je parle d’un plan d’actions vivant, c’est qu’il n’est pas figé dans le marbre. Déjà, il est co-construit et il faut garder en tête que c’est un terrain d’expérimentation, il est en mouvance : on essaie, on vérifie si ça fonctionne on ajuste si besoin, ou on recul pour mieux avancer.

Quelques pistes pour y parvenir :

Prioriser les enjeux

Tout n’est pas urgent. L’analyse du diagnostic doit permettre de cibler quelques leviers prioritaires (par ex : clarifier les rôles, alléger certaines charges, améliorer la reconnaissance).

Imaginez la construction d’une maison. Il y a les fondations, si les fondations sont bien construites et bien pensées, il sera très facile de construire des étages, faire des extensions, … Alors qu’à l’inverse, elle pourrait s’écrouler à la moindre secousse. Et bien, pour une organisation de travail, c’est exactement la même chose ! Il y a les fondations d’un collectif solide. S’assurer de cette base pourrait être une priorité.

Associer les équipes à l’élaboration

Les salarié·es savent souvent ce qui pourrait améliorer leur quotidien. Souvent étant un euphémisme … Iels savent tout court ! Impliquer un groupe projet renforce l’appropriation, mais surtout permettra d’élaborer des actions les plus simples, les plus efficaces et les moins couteuses. Je vous propose de lire cette étude, qui illustre ces propos (cliquez ICI)

Définir des actions concrètes et mesurables

Par exemple : « organiser une formation à la gestion du stress pour les managers d’ici septembre », plutôt que « favoriser le bien-être au travail » (trop flou).

Cela peut paraître logique, normal, évident … mais je vous assure que dans la pratique, je vois plus le 2ème exemple que le premier. Il y a quelques années (il y a très longtemps), j’ai eu la chance de lire tous les accords et plan d’action de toutes les entreprises d’un département sur le sujet de l’égalité professionnelle, et bien je vous dis, c’était pas jolie jolie … Beaucoup se ressemblait et ce n’était que des actions flous qui étaient notées. Supposition, constat de cette étude : les entreprises faisaient cela simplement pour répondre à un loi et non par conviction. Devinez chez qui ça faisait progresser les conditions de travail et la productivité ?

Échelonner les actions dans le temps

Un bon plan propose un calendrier : court terme (1-3 mois), moyen terme (6-12 mois), long terme (12 mois et +). Bref, l’idée est un planning prévisionnel qui sera partagé, à la vue de toustes ou consultable par toustes, avec des points d’analyses tous les trimestres.

Communiquer clairement sur la mise en œuvre du plan d’actions RPS

Informer régulièrement sur les avancées, même modestes, pour entretenir la dynamique. Cela permet au collectif de se sentir impliqué, et surtout de savoir que ça avance.

Ce qui peut freiner ou faciliter la mise en œuvre

Ce qui freine :

• Vouloir en faire trop, trop vite.
• L’absence de moyens humains ou financiers dédiés.
• Un désengagement progressif de la direction.
• Une perte de sens si les salarié·es ne sont pas tenus informé.es.

Ce qui facilite :

• Partir de quelques actions simples, visibles et utiles.
• Impliquer une ou deux personnes référentes motivées et valoriser leur implication.
• Faire vivre la démarche par des moments réguliers d’évaluation.
• Rester souple : ajuster plutôt que rigidifier.

J’insiste ici sur la valorisation des personnes impliquées, dans le sens où, il est défini que c’est une activité à part entière. Ce n’est pas quelque chose qui se fait en plus de leur travail à temps plein. Le temps dédié doit être dégagé, valorisé et respecté. Là encore une fois, toustes les référent.es que j’ai formé ont toustes cette mission, sans aucune lettre, temps et lieu dédié. Alors oui, c’est super d’être formé.e. Mais comment l’appliquer derrière si l’entreprise ne mesure pas la tâche ?

Plan d’actions RPS : quelques exemples d’actions adaptées aux TPME

🌱 Mettre en place un espace d’écoute anonyme (externe ou interne).

🌱 Organiser un atelier de co-définition des rôles et responsabilités.

🌱 Organiser des espaces de discussion sur le travail (méthode Anact)

🌱 Former les managers à la reconnaissance des RPS et au feedback constructif.

🌱 Expérimenter un rituel d’équipe de type « flash météo émotionnelle » hebdomadaire (sous réserve que le collectif est sain).

🌱 Proposer un temps collectif trimestriel de retour d’expérience sur le climat social.

À adapter selon la taille, la culture et les besoins spécifiques de chaque structure.

Conclusion : chaque entreprise avance à son rythme dans son plan d’actions RPS

Construire un plan d’action après un diagnostic RPS est une opportunité précieuse de renforcer la santé des équipes et la solidité de l’organisation.

Chaque pas compte, surtout les plus modestes.

L’important n’est pas de viser la perfection, mais de s’engager dans une dynamique d’amélioration continue. Cela ne s’arrête jamais .. c’est vivant je vous le rappelle !

Et si vous faisiez un premier pas dès aujourd’hui ? 🚶‍♀️🌟

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