Engagement au travail : pourquoi les salarié.es restent … ou partent

Pour quelles raisons l’engagement au travail a de l’importance dans le départ ou le maintien d’un. salarié.e en poste .

Est-on d’accord sur le fait que recruter n’est pas simple ? Est-on d’accord sur le fait qu’un.e salarié.e qui quitte l’entreprise ce n’est pas ce que l’on préfère ?

Faites-vous partie des entreprises qui ont un turnover élevé ? Si c’est le cas. Cet article pourrait vous intéresser.

Nous allons parler ici d’engagement. Beaucoup d’études se penchent sur cette question de l’engagement, pour comprendre le phénomène de turnover (départs des salarié.es)et le réduire.

Ce thème de recherche intéresse car le taux de départs volontaires de salariés implique notamment une baisse de la productivité et des revenus (Zimmerman, 2008). On retrouve également une baisse de la satisfaction des salarié.es et donc des clients (Koys, 2001)

. Bref, un fort turnover n’est vraiment pas lucratif pour l’entreprise, ainsi que pour l’humanité de façon générale.

Qu’est-ce qui fait qu’une personne reste, quand d’autres partent ?

Comment limiter cette intention de départ et fidéliser les talents ?

La réponse réside peut-être dans l’engagement organisationnel des salariés, un concept clé en gestion des ressources humaines. Mais qu’entend-on précisément par engagement organisationnel ? Comment peut-il agir comme un antidote face aux envies de départ ?

Les différentes formes d’engagement organisationnel

L’engagement organisationnel se décline en trois composantes principales, chacune ayant un impact spécifique sur la volonté d’un individu de rester ou de quitter son emploi.

1. L’engagement normatif : la loyauté par obligation

L’engagement normatif repose sur un sentiment d’obligation morale ou de loyauté envers l’employeur. Les salariés engagés normativement restent parce qu’ils estiment que partir serait contraire à leurs valeurs ou qu’ils doivent « rendre » ce qu’ils ont reçu de l’entreprise (formation, opportunités).

Bien qu’il puisse contribuer à la rétention, cet engagement est fragile. Si l’employé se sent trahi ou dévalorisé, ce lien peut se rompre rapidement.

Pour renforcer cet engagement, les entreprises doivent montrer qu’elles investissent dans leurs collaborateurs et les soutiennent dans leur évolution.

2. L’engagement de continuité : rester pour éviter les coûts

Cette forme d’engagement est purement rationnelle : le salarié reste parce qu’il perçoit qu’un départ serait coûteux, en termes financiers, de confort ou d’opportunités professionnelles.

C’est un engagement défensif, basé sur les sacrifices perçus liés au départ.

Bien qu’efficace à court terme, il peut créer des frustrations et un manque de motivation si l’organisation ne parvient pas à offrir des perspectives de progression.

3. L’engagement affectif : l’attachement émotionnel

Il s’agit de la forme d’engagement la plus positive et la plus recherchée par les entreprises. L’engagement affectif traduit l’attachement émotionnel d’un individu envers son organisation, souvent lié à un partage de valeurs et à un sentiment d’appartenance fort.

Un salarié engagé affectivement reste parce qu’il aime son entreprise, se sent aligné avec sa mission et valorisé dans son poste.

Lorsque les collaborateurs développent un tel attachement, l’intention de quitter diminue significativement. Favoriser un environnement stimulant, valorisant les initiatives et les contributions individuelles, peut renforcer ce type d’engagement.

Pourquoi l’engagement affectif est le plus puissant ?

Les études montrent que plus les employés sont engagés, moins ils ont l’intention de quitter l’entreprise. Cependant, toutes les formes d’engagement n’ont pas le même effet protecteur. L’engagement affectif est le plus puissant pour fidéliser durablement les talents. À l’inverse, un engagement de continuité, lié au coût que cela représente, trop dominant peut créer un turnover latent, où les salariés restent mais cherchent activement d’autres opportunités.

En somme, investir dans l’engagement organisationnel, c’est investir dans la fidélisation. Cela passe par des actions concrètes :

• Créer un environnement de travail stimulant, où les salariés se sentent valorisés et écoutés.

• Offrir des opportunités de développement personnel et professionnel : co-construire son entreprise

• Cultiver une culture organisationnelle forte et porteuse de sens.

Pour aller plus loin : quels leviers actionner ?

Les managers jouent un rôle clé dans le renforcement de l’engagement organisationnel. Voici quelques pistes à explorer :

• Adopter un management participatif : Impliquer les collaborateurices dans les décisions renforce leur sentiment d’appartenance (mais vraiment le faire : ce qui veut dire se retrouver face à des idées qui ne sont pas les nôtres, ou contraire à nos envies et idées de base)

• Proposer des parcours de développement personnalisé : Offrir des formations et des promotions internes montre que l’organisation s’investit dans l’avenir de ses salariés. Au-delà d’offrir des formations ou des promotions, il est question ici de reconnaissance.

• Favoriser un climat de confiance : Une communication ouverte et transparente contribue à créer un environnement où chacun se sent en sécurité.

En faite, c’est assez simple, plus on se sent bien dans une entreprise, moins nous allons prendre le risque de la quitter pour une inconnue. Là où ça se complique, c’est que personne n’est pareil. Qu’est-ce que l’on entend par se sentir bien ?

Il y a sûrement autant de réponse que d’êtres-humains sur la planète. C’est pour cela, qu’en tant qu’entreprise, il est déjà crucial de savoir à quoi vous servez et quelles sont vos valeurs. Pour pouvoir ensuite écouter l’autre, faire confiance, et apprendre à détecter les talents de chacun.e pour faire évoluer votre entreprise en même temps que les personnes qui la constitue.

Conclusion : Engagement et fidélisation : un duo gagnant pour votre entreprise

L’engagement organisationnel agit comme un bouclier contre le turnover, mais il nécessite une gestion subtile et surtout humaniste. L’objectif n’est pas de contraindre les salariés à rester, mais de leur donner envie de rester en leur offrant un cadre où ils peuvent s’épanouir et évoluer. Cela ne peut pas se faire sans connaître les salarié.es ou futur.es salarié.es de votre entreprise.

Miser sur l’engagement affectif, tout en travaillant les autres formes d’engagement, peut permettre aux entreprises de réduire l’intention de départ et, in fine, de conserver leurs talents sur le long terme.

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Bibliographie

• Robert V. et Vandenberghe C (2017) . Ouverture à l’expérience, engagement et intention de quitter : l’effet modérateur des opportunités de carrière. Le travail humain, 2017/4 Vol.80 337-366
• Koys, D. J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior and turnover on organizational effectiveness: A unit-level, longitu­dinal study. Personnel Psychology, 54(1), 101-114.
• Zimmerman, R. D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals’ turnover decisions: A meta-analytic path model. Personnel Psychology, 61(2), 309-348.