Après la justice distributive, nous nous penchons sur la justice procédurale. Cet article fait partie d’une suite d’articles qui parle de la justice organisationnelle. Si vous n’avez pas lu le tout premier article, faites le vite en cliquant ICI.

Nous allons ici nous concentrer davantage sur ce que l’on appelle la justice (ou l’injustice) procédurale.

Comprendre la justice procédurale

Connaissez-vous “l’effet de la voix” ? Déjà en 1977, Folger met en avant l’importance de la participation des salarié.es dans les prises de décisions. Les salarié.es qui auront eu la possibilité de donner leur avis trouveront la procédure ou la décision plus juste que si cette opportunité n’était pas donnée.

L’injustice procédurale concerne le manque de transparence, de cohérence et d’équité dans les processus de prise de décision. Elle se manifeste lorsque les règles du jeu ne sont pas appliquées de manière juste pour tous. Contrairement à l’injustice distributive, qui se focalise sur le résultat, l’injustice procédurale s’intéresse aux moyens utilisés pour parvenir à ce résultat.

Plus tard, d’autres travaux montreront que le sentiment de justice procédurale comprend plusieurs critères.

Développer une justice procédurale

Attention, laisser la possibilité aux salarié.es de donner leur avis ne veut pas dire que cela garantit l’adhésion, d’autant plus lorsque ce n’est pas sincère ou parce que c’est juste par principe. Cela ne veut pas dire non plus qu’il faut absolument suivre tous les avis des salarié.es.

C’est une question d’équilibre et de critères à respecter :

• La cohérence d’application : Il est question ici d’appliquer les procédures de la même façon à travers les personnes et le temps.
• La suppression des biais : Comme je l’ai déjà évoqué dans divers articles et plus précieusement celui là : Managers : S’auto-observer pour un leadership conscient et sans biais, nous avons toustes des biais, qui influencent nos décisions et comportements. Plus les décisionnaires sont neutres, plus les procédures ne renvoient pas à des préjugés ou biais et plus les décisions paraîtront justes.
• L’exactitude des informations : Il est crucial de se baser sur des faits et informations vérifiées lorsqu’il est question d’instaurer des procédures et/ou prendre des décisions.
• La possibilité de corriger : C’est l’idée ici que toutes décisions et procédures peuvent être modifiées si des éléments n’ont pas été pensés, ou si des défauts sont soulignés ou que des arguments remontent. Les procédures et décisions ne sont pas psychorigides et peuvent évoluer
• La représentativité : Il est important de prendre en compte de l’ensemble des critères et des avis de la même façon avec le même niveau de pertinence.
• L’éthique : Les décisions et procédures sont alignées avec les valeurs, l’éthique de l’entreprise.

Mise en situation

Prenons l’exemple d’un service de 80 personnes qui doivent utiliser un outil numérique pour médiatiser les événements de l’entreprise. Un jour, un salarié reçoit une injonction à supprimer son événement, jugé non conforme à la ligne éditoriale.

Le salarié reprend les éléments qui répondent à cette ligne et demande des explications. Aucune réponse concrète ne lui est donnée (cohérence d’application).

En parallèle, le manager en question ne parvient pas à oublier une action du salarié, survenue quelques semaines plus tôt, qui l’a contrarié.

Sans s’en rendre compte, depuis cet événement, il surveille les faits et gestes de ce salarié.

Lorsqu’il découvre l’événement mis en ligne par ce dernier, il ressent immédiatement de l’agacement. Cet événement n’est pas habituel et, selon lui, ne correspond pas à la ligne éditoriale, c’est certain. Il décide alors, sans vérifier précisément les contours de l’activité du salarié (exactitude des informations compromise), de faire annuler cette médiatisation (enjeu des biais cognitifs).

Le manager est encore plus agacé en lisant la réponse argumentée du salarié. “Quel toupet !” pense-t-il. Il se dit que c’est lui qui décide et que la décision restera inchangée. Néanmoins, son N+1 intervient et valide la cohérence de l’événement avec la ligne éditoriale. Le manager décide alors d’autoriser l’événement, mais sans le médiatiser : l’information doit rester en interne et les échanges se feront par e-mail (absence de capacité à se remettre en question : impossibilité de corriger).

Le salarié, convaincu des bienfaits de son événement et de la pertinence de la procédure utilisée pour le bien du plus grand nombre, ne comprend pas cette décision. D’autant plus que toutes les personnes de son service le soutiennent et appuient la cohérence de l’événement (non-représentativité et éthique mises à mal).

Le salarié vit une injustice procédurale, ce qui réduit son envie de s’investir et de s’engager. Il perd petit à petit confiance.

Conséquences pour l’entreprise d’une injustice procédurale

• Baisse de la confiance envers la direction et les RH, entraînant du cynisme organisationnel, une perte d’engagement et de motivation.

• Climat social tendu, avec une augmentation des frustrations et des ressentiments.

• Baisse de la motivation, les salarié.es ayant le sentiment que leurs efforts ne comptent pas.

• Risque accru de conflits internes et de contestations des décisions prises.

Outils et actions pour garantir une justice procédurale

✅ Définition et communication des processus de prise de décision : Rendre publics les critères de promotion, d’évaluation et de sanctions.

✅ Consultation et implication des salarié.es : Recueillir l’avis des collaborateurices avant des changements majeurs. Attention, si vous faites semblant, ça se ressentira, et vous perdez tout le bienfait de ce process. Faire semblant, c’est par exemple avoir déjà tout décidé en amont et faire des groupes de travail ou des consultations orientées.

✅ Formation des managers à la transparence, à l’éthique décisionnelle à l’écoute active ou encore à la conscientisation des ses biais : Instaurer une culture de l’équité : facile à écrire – mais plus difficile à faire. Je pense que cela est le plus long à mettre en place.

✅ Possibilité de recours et de médiation : Mettre en place des dispositifs permettant aux salarié.es de contester une décision perçue comme injuste.

✅ Harmonisation des politiques internes : Veiller à une application uniforme des règles et procédures à tous les niveaux de l’entreprise, tout en garantissant la possibilité de corriger ou de s’adapter de manière équitable et cadrée.

L’injustice procédurale : un poison silencieux pour l’engagement

Lorsqu’une entreprise néglige l’équité dans ses processus de décision, elle met en péril la confiance, la motivation et l’engagement de ses salarié.es. À terme, cela nuit non seulement au bien-être des équipes, mais aussi à la performance globale de l’organisation.

Garantir une justice procédurale forte n’est pas une option, mais une nécessité pour bâtir un environnement de travail sain et productif. Transparence, cohérence et éthique doivent être les piliers des décisions managériales.

👉 Et vous, avez-vous déjà ressenti une injustice procédurale au travail ? Comment votre entreprise gère-t-elle la transparence dans ses décisions ? Partagez votre expérience en commentaire !

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